Dans un monde où les startups ne peuvent plus croître en brûlant du capital à tout prix, l’exécution commerciale devient un différenciateur stratégique. Le rôle du capital-risque ne se résume alors plus à un simple apport financier mais à celui d’un partenaire d’accélération et d’un catalyseur de méthode. Si le « product-market-fit » reste une quête fondatrice, il ne garantit plus à lui seul la réussite. La rigueur d’exécution, et en particulier la stratégie Go-To-Market (GTM), fait souvent la différence.
Structurer les bases : un réseau et une méthode
Dès les premières étapes, les investisseurs les plus impliqués contribuent à structurer l’approche commerciale avec méthode. Ce soutien se manifeste souvent à travers des comités stratégiques réguliers, organisés autour de sujets critiques : positionnement, priorisation de certains canaux ou de certains secteurs, stratégie de pricing, argumentaire commercial. Ces « boards » ne sont pas de simples points de suivi mais ils permettent de prendre de la hauteur, d’ajuster le tir et d’éviter que l’équipe ne soit prisonnière de l’opérationnel.
À cette structuration stratégique s’ajoute le travail de réseau. Les VCs introduisent des profils expérimentés, anciens fondateurs, C-Levels sectoriels, experts produit, capables d’apporter une profondeur d’analyse et un retour d’expérience terrain. Ils ouvrent aussi des portes business : premiers clients, prospects, partenaires, parfois même les premiers recrutements clés. Ces actions peuvent être décisives. La plupart du temps, une introduction auprès d’un client potentiel par un investisseur ou par un expert du secteur permet une meilleure conversion qu’un canal organique.
De plus en plus de fonds s’équipent d’équipes d’ « Operating Partners » ou d’« Accélération » pour industrialiser cet accompagnement. C’est notamment le cas d’Xplore, qui a une équipe de deux personnes dédiées à l’accompagnement opérationnel des dirigeants et de leurs équipes. Au-delà des actions citées ci-dessus, nous organisons des clubs pour les responsables commerciaux de nos participations (sur des sujets aussi divers que l’optimisation des cycles de vente, le commissionnement des commerciaux, l’art du nurturing, ou les ventes grands comptes, …) et nous travaillons conjointement avec les équipes de nos participations pour les aider à gagner un maximum de temps dans ces étapes décisives.
Accompagnement des évolutions du produit : le pivot comme marqueur de lucidité
Si, quelle que soit l’entreprise et le secteur, des innovations incrémentales sont souvent nécessaires, certaines situations appellent des changements de rupture. On parle alors de pivot. Le changement de produit, de cibles ou de modèle économique est fréquent dans les premières années d’une startup, et est souvent lié à la confrontation de la solution au marché. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, ce n’est pas nécessairement une faiblesse, car pivoter permet d’éviter de perdre du temps, de l’argent ou des ressources sur quelque chose qui ne fonctionne pas ou qui n’est pas évolutif.
On peut décomposer ce processus en plusieurs étapes :
- Construction conjointe de la stratégie de pivot
- Communication aux parties prenantes
- Mise en œuvre du pivot
- Évaluation avec honnêteté pour savoir si le pivot a obtenu les résultats souhaités
- Itérations si nécessaire
C’est parfois l’un des moments les plus structurants dans la relation entre fondateurs et investisseurs. Le rôle des investisseurs dans cette période peut prendre différentes formes. D’abord, les investisseurs sont présents pour aider les dirigeants à prendre du recul et à avoir un regard critique sur leur activité et leur marché, ils peuvent aussi se mettre dans une posture empathique pour aider à comprendre les prospects et clients. Mais aussi, les investisseurs peuvent… investir. Un VC convaincu va permettre de combler le besoin en trésorerie lié au nécessaire décalage des revenus, car ses intérêts et ceux de la startup sont alignés : l’objectif est qu’elle grossisse de façon exponentielle à moyen terme. Les investisseurs peuvent aussi, grâce à la diversité de leurs expériences, sectorielles comme opérationnelles, identifier les enjeux clés du pivot (accompagnement des équipes, identification d’étapes clés pour valider le changement d’approche…).
Les exemples de réussite de pivot sont nombreux : Slack, devenu une licorne incontournable, est né d’un projet de jeu vidéo abandonné et Twitter est le fruit d’un pivot de la plateforme Odeo. Si le pivot reste encore partiellement stigmatisé en France, plusieurs grandes réussites de la French Tech en résultent : Swile (ex Lunchr), la licorne spécialiste des tickets restaurants dématérialisés, était à l’origine une solution d’achat de repas groupés ; Criteo, un des leaders mondiaux du retargeting, développait à l’origine une technologie de recommandation spécialisée dans le cinéma. À chaque fois, des investisseurs ont suivi car ils avaient confiance dans la capacité de l’équipe à réagir avec clairvoyance à un marché qui ne répondait pas.
Un bon pivot ne surgit jamais par hasard. Il s’appuie sur des données claires, une volonté de répondre à un besoin inchangé, mais avec une solution plus adaptée. Il ne remet pas en cause la vision, mais l’affine. Les investisseurs recherchent chez les dirigeants et dirigeantes cette forme d’agilité et de résilience, qui démontre une capacité à faire évoluer leur société rapidement sans perdre le cap.
Voir plus loin : aligner les ambitions sur le temps long
Dans un quotidien souvent guidé par l’urgence, les VCs peuvent apporter un recul stratégique précieux. Ils incitent à structurer une réflexion long terme sur le produit, à ne pas subir les cycles mais à les anticiper. Cela se traduit par des mises en relation croisées entre participations, le partage de bonnes pratiques, et surtout une discipline sur les jalons à atteindre.
Ce rôle est particulièrement visible dans la préparation de l’exit. Les meilleurs VCs ne commencent pas à en parler quand le chiffre d’affaires dépasse 10 millions d’euros. Ils posent les bases très tôt : Quels sont les acteurs susceptibles d’être intéressés, et donc quelle place occuper dans la chaîne de valeur à horizon 3 à 5 ans ? Quels KPIs suivre et quelles adaptations produit faire pour devenir une cible stratégique ? Cette réflexion n’est pas abstraite et guide les décisions dès le premier tour de table.
Trois temps, trois accompagnements :
L’accompagnement d’un VC sur le Go-To-Market n’est pas une faveur ponctuelle, mais une forme de partenariat stratégique, fondée sur l’exigence, l’écoute et la clarté d’intention. Là où l’intuition du fondateur définit la vision initiale, la relation avec l’investisseur peut structurer la trajectoire. Dans un marché plus rationnel, dans lequel la capacité à dégager de la rentabilité redevient prioritaire, cette approche peut faire la différence.
Écoutez le podcast sur votre plateforme préférée :
